品类管理 - 终极指南

品类管理 – 终极指南

我们将在「品类管理 – 终极指南(The Ultimate Guide to Category Management)」中为以下问题给予详细说明(欢迎点击下列快捷列表):

何谓「品类管理」?

「品类管理」或「品类规划」的概念起源于1980年代后期,由南加州大学前教授 Brian F. Harris提出,这个理论让零售商和供应商的经营模式起了重大变化。不同于彼此竞争,取而代之的是鼓励供应商相互合作 ,并在做零售相关的决策时更专注于消费者。零售商首次将一系列的销售产品依据消费者的需求进行分类,相似或相关的产品被组合在一起,而这些「产品类别」被作为策略事业单位(Strategic Business unit, SBU)加以进行管理,不再以独立的产品或是品牌经营。

根据Harris的理论,其目的如下:

  • 促使消费者做出更加聚焦的零售决策
  • 制定差异化及竞争战略
  • 提供一套协作模型
  • 促进信息共享以做出更好地决策
  • 在制定战略决策时提供更具逻辑的战术思考
  • 釐清资产及资源分配的相关决策
  • 帮助员工进一步了解职责

这个过程能增进客户、零售商和供应商之间的联繫,最终得到三赢的局面。

观看我们一分钟三方视频,聆听并了解更多信息:

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品类管理的定义

我们现在所谓「品类管理」的概念正为 「有效消费者反应系统」(Efficient Consumer Response, ECR)打下基础,藉着经销商、批发商和工厂的密切合作以提升顾客的服务品质。

有些相较严谨的定义可能导致认知上的分歧,但多数「品类管理」概念的核心都在于藉着供应商的合作以满足消费者的需求。举例如下:

品类管理定义

我们的定义:

对于MBM来说「品类管理」是一项不可或缺的活动,我们喜欢将它比喻作一把三脚凳,它使顾客、零售商和供应商成为一切决策的中心。而本质上我们把它作为一个可将每个阶段最大化的「例行公事」,以下是简短的摘要:

我们自己的定义

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品类管理的优点

从过去的例子来看,品类包含数个来自不同供应商的品牌,每当X品牌推广其产品时,Y品牌的销售就会下降,一个品牌受益于另一个品牌的损失,两者相互竞争,而这样的情况零售商下无益于净收益,只有 自相残杀

举例思考:

假设X品牌每周销售100个单位,Y品牌每周销售100个单位,该品类每周销售共200个单位。X品牌在接下来的一周推出促销,并获得50个单位的销售,因此共售出了150个单位。Y品牌没有促销而损失A品类的50个单位,共销售50个单位,尽管推销了A品类却未增加销量,仍维持200单位的销售量。

零售商意识到扩展业务就必须加以满足消费者的需求,为此他们需要改变与供应商的合作方式,而这就是「品类管理」的用武之地。一个关键的前提在于所有活动都需要对零售商和顾客有利,不能仅止于单一供应商的获利,像是促销、布局和新产品开发(New Product Development, NPD)/现有产品开发(Existing Product Development, EPD)皆必须关乎所有人的利益。

另一个与供应商合作的优势,是供应商可以山包海汇其对于品类的广泛知识,最后分享并协助管理正在成长的品类的工作量,也为零售商释出更多资源。品类管理的核心就在透过零售商和供应商的合作改善成果,从而为客户创造更大的价值,如前所述,它有如一把三角凳:

三脚凳模型

程序中应担忧的事情

供应商和零售商的密切联系是品类管理流程中的关键,然而这也可能导致他们未能提供顾客最优良的价值,更令人担忧的是两者间的合作可能破坏自由市场的某些原则。在英国,他们藉着 严格的反托拉斯法促进竞争,并遏止卡特尔行为。

2007年时一些主要的超市违反了过去十年的定价法则,他们被发现与乳制品供应商勾结并修改定价,在黄油和奶酪的价格上增加15便士、牛奶价格增加3便士,这让消费者增加了共2.7亿英镑的额外支出,这样的行为侵犯了消费者权益并违反英国竞争法条,被公平交易机构处以1.16亿英镑罚款。

儘管如此,这样的事情是非常罕见的,通常消费者是可以从供应商和零售商密切合作的关係中获得实际和实质的利益的。

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什么是「品类管理」经理人?

品类管理经理目标在最大化某特定品项的获利。从本质上来说,品类管理经理的角色就是推动产品销售。要做到这一点他们需要具备处理顾客複杂资料的分析能力,还需要将这些数据转换为有意义的信息,而进一步提升品项的盈利状况。透过这样的行为,他们也将更满足顾客在购买品项时的需求。

品类管理经理人是一个行家,其对构成品项的产品群组有深入的解析,也对销售方面的成功和失败背负着首要责任。

这项职务的重点在于利用他们的专业知识与零售商合作,零售商亦可以从他们深厚的知识基础中受益。品类管理经理使用零售商提供的数据库,来了解消费者对于该品类的购买行爲,换句话说,他们必须确保产品在店内以最佳的方式陈列及展示。

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「品类管理」经理人的角色

「品类管理」经理人在做什么?

「品类管理」经理人 在客户和零售商间建立紧密的关係,这让他们能在消费者和品类间提供实用的见解,其主要的任务就是成为品类管理策略和战术制定的关键影响者。

他们建议有益于整个品类的战略和活动,如前所述品类被视为独立的策略业务单位,因此采取的所有行动都应有利于该品类的整体盈利能力。通过数据和分析,策略也应始终考虑整体品类的增长,而他们的努力也应该对购物者满意度产生积极的影响。

这包括:

  • 多变的组合。
  • 定价建议。
  • 范畴评估。
  • 开发新的销售点(Point of Sales, POS)内容。
  • 货架规划图改进。

「品类管理」经理人的职责

下面是其他与品类管理经理人相关的重要职责列表:

进行 定期性的范畴评估

这考量到新的产品线、季节性产品线和近期的消费趋势,这对于保持品类成长相当重要。

售货率检讨

检讨销售率(Rate of Sale, ROS)将有助于确保该范畴有利可图,且已囊括最畅销的产品线。此外它还应该提供消费者更多选择,而消费者的选择应该是所有品类规划决策的核心。

追踪顾客忠诚度

顾客忠诚度指标需要定期监控,这包含:

  • 重复购买
  • 购买频率
  • 购买质量
  • 渗透度
  • 转换分析

确保空间优化

避免缺货产品,并维护有盈利的产品品项。

与零售商一同执行设备装置战略

这将侧重于视觉营销、通盘思考、流动性,及品牌模组化和产品多点设置,所有设备装置必须有益于购物且与获利相得益彰。

促销活动分析

这是了解试验和销售最有效的机制。这也包括追踪库存单位(Stock Keeping Unit, SKU)对销售和促销上的支持,且需确保它们是相互补的,例如库存单位A在促销上佔有的比例高于销售,将一些促销活动重新分配给其他库存单位则可能为该品类增加积极的销售额,从而提高使用度和渗透度。

「品类管理」经理人的薪酬

根据 Glassdoor的说法,英国「品类管理」经理人的薪酬因地区而异,范围从34,000英镑到69,000英镑不等,目前全国平均每年为45,675英镑。

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什么是「品类管理」领袖?

品类管理经理人领袖

如前所述,每个零售商都广纳着许多品类,实际上英国超市平均可包含多达100个品类。为了最大程度地提高销售额,每个品类都需要被极力推广;然而零售商无法对每个错综複杂的品类和其产品或品牌都有深入的了解(和分析),這是可以理解的,因此他们将这样的专业外包给专家,品类管理领袖就在此时出现了。

通常品类管理领袖(或有时被称作品类管理榜首)是该品类中的领先制造商或供应商,如「早餐食品」的品类管理领袖就是家乐氏公司(The Kellogg Co.),又或者「包装饮料」的指标可能是可口可乐(Coca-Cola)或百事可乐(PepsiCo),它们因为具备能力管理特定品类而受零售商钦点,这通常与他们的规模或营业额无关;而是因为他们在识别度、协调和机会方面的特殊能力和专业。

通过任命品类管理领袖来引导品类,零售商能从领袖对品类渊博的知识中获益。除此之外,他们通常会带头协调和管理促销计划,或更深入的监督品类及大型计画。

其他优点包括:

  • 运用在消费者研究的现有投资
  • 定价策略详尽的知识
  • 提供精准的产品知识(例如:尺寸)
  • 洞悉店内展示和陈列方式
  • 了解库存和预估存货以确保商品随时可取得

通常,它们是市场裡买家的眼睛和耳朵,是第一个信息接收站。

在「购物者行为洞察及成功品类管理会谈」(The Shopper Insights & Behaviours & Winning Category Management Conference)中可了解更多信息:

Shopper Insights & Behaviours Logo在一天之内在此收纳来自M&S、Sainsbury’s、Co-op和Coca-Cola等等22位主要客户的观点,并探索购物者核心、洞察力、具获利性的顾客营销及品类管理知识。 下载宣传册

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「品类管理」过程

品类管理是一个具结构化且数据丰富的程序,它将多项品类组织成独立的事业单位,也为零售商和供应商提供了一个共同合作的框架,结果大大提高购物者和客户的效益及效率,并增添了附加价值。

什么是「品类规划」?

「8个循环步骤」即是品类管理中最着名的模型,由Brian F. Harris于1997年与合作小组共同开发,有时被称为「Brian Harris模型」,它是一个正式且结构化的品类规划,也可以是一系列可供遵循的行为。 该模型在过去二十年中不断进化 ,你可以发现他以不同的形式被应用,有时被称为「过程」;有时则被称作「循环」。 此外,品类管理经理人有时遵照五个或六个步骤的品类规划。 尽管如此,大多数关键要素都已涵盖在内,我们将在下面部分进一步讨论。

品类管理:8个循环步骤

8个步骤

第1步:定义品类

一个品类应包含用于相同或类似目的的产品。它们很可能属于在 消费者眼中属于同一类。因此,品类管理经理人必须考虑消费者如何定义及购买该品类。

「品类规划」着重在提高品类的整体盈利能力,个别品类中某些品项会提供不同程度的获利能力。此规划也需要满足不同的消费者需求,因此我们需要开发子类别以进一步细分,这将使用到不同的策略战术。

让我们思考一下品类管理在「软饮料类别」的运用。下面是一些子类别的列表:

  • 150毫升罐头 – 适合快速消费
  • 330毫升罐头 – 适合单独购买的立即性消费
  • 500ml可重复密封瓶装 – 适合在旅途中使用
  • 低(或零)卡路里版本 v.s 标准版本
  • 少糖版本 v.s 标准版本
  • 1.0升/1.5升/2.5升瓶装 – 适合在家与家人分享
  • 大瓶装 – 适合用于派对或特殊场合
  • 合装包 – 适合用于午餐包装
  • 限量版本和季节性版本

这是软饮料品类的所有子类别在货架上的示例:

次级品类

阅读我们在Sodalite的朋友們推荐的专业指南。.

进一步零售业品类管理的举例:

现在我们来思考「谷类食品」这个品类,零售商可能将「谷类食品」以下列其中一种方式作区别:

  • 热的和冷的谷物食品 – 对于饮用或季节来说很重要
  • 成人、家庭和儿童 – 消费者和包装是优先考量

「品类管理」经理人面临的挑战:

品类管理可能面临的考验像是品类无法以合乎逻辑的方式陈列在店内,如牛奶看起来是个容易被定义的品项,却在后勤上出现鲜奶需要被冷藏的问题,常温奶则在常温中储藏即可;通常这种情况可以透过「特级品类」解决,将牛奶进一步细分为「鲜奶」和「常温奶」。

另一项挑战则可能在店舖内「世界食品」货架区发生,我们必须将消费者决策树纳入考量,它跟着我们每次决定晚餐时的思路进行,像是选择中餐或墨西哥菜时,并排的呈现方式在这个研究领域有显着效果。

此外,决定产品线也让品类定义变得更加棘手,设想「点心」这个品项,通常被细分为脆片、零食和坚果;其后又被进一步分为单包装、分享包和多包装,明确的定义在品类决策上至关重要,此时零售商和供应商会详细瞭解包装尺寸的门槛,多少量的单包装可变成分享包;或者Pringles品客薯片属脆片还是零食。

第2步:评估品类的角色

现在我们已定义品类,必须确定品类的角色。思虑品类如何在店内运作和如何让该品类符合零售商的投资组合是非常重要的。此外,评估你的品类角色,以及创造它们在店内的相互关联,都将有助于增加顾客购物篮裡的总获利能力。检核零售商和供应商的潜在利润极其重要,所有努力都应该为持续促进「品类角色」而付出。确保资源的有效分配事关重大,资源将用于最有价值的品类上,例如,大份额的品类、前景看好的品类,甚至是能够在店内驱使客流量的品类。

以下为四种以消费者为中心的品类分类。这些都对评估品类角色有所帮助:

目的品类

这能够驱动店内客流量,并是消费者选择商店的决定性因素。例如,一家商店以新鲜烘焙食品、三明治或各式啤酒闻名,这些可能不是高利润的品类,但零售商和供应商对其进行了大量投资。在这个领域,产品领域、空间和可用性等方面可以增强消费者对商店的忠诚度并创造客流量,这些品类将占总品类的5到10%。

核心品类

核心品类占总品类的50到70%,它们是规律或经常性使用产品。像是牛奶、零食、面包,饼干,糖果,咖啡和茶,这些品类在价格、空间和促销方面竞争相当激烈。

便利性品类

便利性品类占10到20%,通常在店内占较少的空间、促销也较少,此品类让店内的产品更加完善。便利性品类通常不在例行的购物清单上,它着重一站式的购物体验,其溢价的定价策略对提高利润有相当的作用。此品类如鞋油、贺卡和电器用品等均是典型的例子。

季节性品类

占商店产品的5到15%。如定义,它具有季节性的偏差效果,这将影响空间、范围、价格和促销。例如,「穀类食品」会在冬季时调整为粥的形式,并在其他时间恢复为「即食(Ready to Eat, RTE)谷物」。

季节性品类的另一种情况为短期性的「目的品类」。以(英国)11月5日的烟花或情人节的玫瑰为例,出于消费者便利的原因,这也可以带动核心品类的销售。

第3步:绩效评估

品类评估是对品类和子品类的 定期审查,针对其当前表现进行定期性的审核,这个步骤包含零售商销售数据评估,将有助于瞭解该品类的销售、份额和盈利能力。此外,你也必须对主要竞争者进行深入分析。

以详细的 SWOT分析为起头可得到有挹注的品类见解。像是更多的投资可能产出更大的收益;发现专注于创新或采用积极的定价策略也可能有所帮助;此外,你也可能发觉品类重组是必要的,一个最近的例子是 英国制定「糖税」。此时软饮料就可能有必要进行品类重组以适应法规的变化。

供应商在分析中佔有重要的角色。 他们经常从 坎塔(Kanfar) 、 尼尔森(Nielsen) 或 IRI这类代理商得到 数据, 也接触 购物者研究和从零售业者来的资料,如,如dunnhumby沃尔玛(Asda)零售链接。这仅适用于他们自己的行业。 然而值得一题的是品类管理领袖将可取得全部的服务。

这一步骤的品类管理对于获取洞察结果相当重要。 丰富且详细的数据将提供以下信息::

  • 销售量
  • 最畅销的产品
  • 利润最佳的产品线
  • 缺货及量化的销售损失
  • 篮子分析(例如同一篮子中最常见的产品组合)
  • 表现最好和最差的店舖
  • 时间点分析(像是何时是产品的销售高峰?)

第4步:设定目标和指标(记分卡)

在进行品类评估之后,下一步是设定可实现及可衡量的销售额、销售量和利润目标。
此信息应该在品类记分卡内记录,这是一份快速消费品(FMCG)供应商常见的文件,它将帮助你追踪:

  • 销售额
  • 销售量
  • 销售份额
  • 产品分类

第5步:拟定战略

何种策略可以让各种品类实现目标?在业务流程中这一部分的流程基本上是循环的。供应商和零售商制定策略,反过来又决定了品类的角色。

以下是七个策略示例:

流量建构战略

这适用于「目的品类」,目的是吸引消费者进入商店购买该品类。而这也吸引他们购入「核心品类」,因为顾客流量有助于产品的价格敏感性、促销和重複购买。最明显的例子如汽油,吸引广大的消费者后促使他们在主商店内购物。

草坪保护战略

这是为了保护现有的销售和市场份额,也是对竞争者活动的回应,本质上是一种反应性策略,并会对利润产生影响,因此也被作为最后的手段。而对于商店而言,有所感知并保持(一定程度)的竞争力仍然相当重要。

交易建构战略

藉着大量销售以快速构建特定品类的销货,目标是提高每次顾客拜访的平均购买量,透过包装方式实现,如多件包装、大包装,或是激进的定价策略和促销活动,「核心品类」中的「薯片」和「软饮料」就是如此。

利润创造战略

该策略强调高利润品类或子品类,也需要较高的顾客忠诚度。对价格敏感度较低,零售商「自有品牌」即为如此。

刺激性战略

该策略是在一个品类或子品类中创造刺激性,透过创新或旁敲侧击当前的社会趋势进行。通常这类属「季节性品类」,例如在炎热的期间引入新口味的冰淇淋。有时这也可能属于「核心品类」,像是为可口可乐「命名」或限量版巧克力棒。

现金产生战略

这里的重点在大批量和高营业额的品类,那些能够平衡零售商现金流的产品。

形象提升战略

该战略侧重于零售商所经营的无形的面向,改善整体形象并提升忠诚度,例如:质量、种类、价格、服务、便利性、展示和运送。

第6步:制定品类战术

品类战术是在你的计画工具包中的工具,它让品类的策略得以实现。其包括:

供应商,特别是 「品类领袖」 将被要求引导数据的分析。这有助于他们决定战术的级别、频率和时间点。除此之外,还将参考Nielsen、Kantar,和IRI等机构的见解。

采取策略会因零售商、商店和SKU而异。例如SKU可能在一个零售商为「目的类别」,在另一个零售商中则是「便利性品类」。

第7步、实施

这可以说是品类管理流程中最重要的一步,表示步骤1到6的规划将被确实执行。

货架图将在此时发挥作用,它是用计算机开发的图表,显示零售商在各个商店中何处及如何展示品类产品。实际上,货架图正体现着品类的规划,也是在店内执行计划最有效的方法,它确保正确的产品组合和邻接。此外,货架图也确保定价在合适的价格以让消费者和该品类有所互动。
货架图

销售推广经理通常会安排空间规划团队制定计划,或者借重具有空间优化经验的营销公司委外执行,他们的作用是最大化货架空间的收益。销售规划经理试着提供舒适的店舖环境,目标是使购物体验更加愉快和轻鬆。这可以通过业界的空间规划准则达成:

业界空间规划准则示例

准确实施计划是非常重要的,尽可能简单的摆设是关键。像形象规划中,企业产品图(如 Brandbank)就能有所帮助。还可以进一步在货架图上使用VR虚拟实境技术,可以让货架图更容易阅读,许多销售推广经理相信这个方法可以提高店内的配合度,零售商在实施品类规划后开始监控品类的盈利能力。现在「罐头汤品」被视为单一品类,不再被以品牌独立思考。

第8步、查核

品类管理流程的8个步骤必须定期查核,并在必要时改变以跟上商业环境转变的脚步。动态品类也会经常变化,决策和战略需要应变以维持竞争力,因此提早进行假设性反思和分析是关键阶段。

成功的品类规划查核包含:

  • 通过供应链管理降低成本,像是缺货和浪费。
  • 提高消费者满意度,如商店的便利性和方便浏览的陈列方式。
  • 相较于零售的竞争对手,增加市场份额。
  • 增加销售额并提高利润

限制

在采访「谁杀了品类管理」作者Mark Taylor时,他讨论到遵循传统品类管理流程中一些有趣的限制:

简化流程

一般英国杂货店有100多个品类,这表示每个品类每两年都有一个完整的品类规划 – 这得碰碰运气!

实行品类管理的8个步骤需要16至24周的时间(这还不包涵执行的时间)。 它需要一个至少12人以上的团队,并包含60到100个不同种类的完整数据模型,此外还需要外部的顾问或服务商仅仅安排并执行每个品类计划,因此常常有执行上的缺陷,并产生溷淆性的结果。

流程图

前述仍和今日的情况相对应,但简化后更合适的方式只有在进行「大型品类规划」时产生。我们在以上改编后更务实的版本中,瞭解到大部分的领域很少会改变,且需要的资源不多。此外我们也说明了日常品类管理中你该注意的部分,经常做能让这些事情执行起来更容易。最后强调了我们建议你更专注并投入资源的部分,若稍加投入时间,你将获得最大利益,但别忘记经常审查品类规划的必要性。

这边我们进一步将现今所遇到的状况纳入讨论 – MBM的73%漏斗。

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MBM的 73%漏斗

我们对品类管理的研究得出了惊人的结论。

73%的机会未能在店内产生。

        这多半因为不够瞭解顾客的需求、动机和障碍。MBM设计了一套漏斗以帮助品类管理经理专注并「过滤」出重点为何。通过这一套流程你将更瞭解顾客,有助于其拜访店面的机会。从本质上来讲,我们认为品类管理是一个「例行公事」,有助于「辨认」、「销售」和「创造」更多机会。

73% 漏斗图

在MBM这裡,品类培训课程遵照着经历我们多次测试及考验的「漏斗流程」。这涵盖了所有核心主题,详情如下:

1.认同品类战略

我们经常发现品类管理经理们未能就其品类的特定目标达成一致认同,因此他们无法确定是否能够实现。没有目标的情况下,你将不知道方向在哪,或者如果你是否已经到达。简而言之,这个品类就像一艘船隻在大海上没有目的地的航行着。这一层漏斗占73%失败率的8个百分点。

我们建议您选择以下其中一项:

鼓励……

      • 更多人购买你的品类(渗透度)。
      • 现有客户经常购买你的品类(频率)。
      • 客户在每次拜访时购买更多你的品类(平均支出)。。

选择很简单,只要从上面的选项中择一即可。我们仅以一项:通常提高渗透率可能导致平均淨支出减少。如果你同时专注以上三个项目将很有可能失败。

2.了解您的购物者

我们发现大多数品类经理人只专注于整体「购物者」中的三分之一机会,即店内顾客;缺少三分之二的「顾客」,只了解产品购买者的一小部分。这部分将我们带回了旧顾客v.s消费者问题。你或许在本文中注意到,我们使用术语 – 「消费者」讨论产品的使用者和需求的满足;同样在讨论店内购买者时,我们使用「顾客」一词。为了减少溷淆,MBM喜欢使用以下标签:「购物者」、「准备者」和「使用者」。.

我们认为重要的是,考虑到过程中每个阶段都可能包含不同的人,这些不同的人可能会有不同的需求、动机,和潜在的障碍,透过使用这些术语将更容易理解和定位「整体购物者」。显然这些人都可能是同一位,但透过分析我们将最大化本来可能被忽视的需求。这一层漏斗占73%失败率的13个百分点。

2.1品类管理案例研究

一起来阅读这个案例,它曾被发表在The Grocer 杂志上,是一个试图了解袋装沙拉购物者的研究。了解Florette(沙拉品牌)如何与竞争对手拉出明显的距离。

3.了解你的超市

品类管理目标与你超市的需求如何一致呢?我们都知道水火不能相容,你是否已知道店内的策略、流程,和内部运营?了解你的超市是必不可少的,若不这麽做你将不断追逐买家的脚步,他们可能引导走向、限制及过程;然而这些事情都可以在你欲操控的情况下得到改变。了解这些事情将有助于你制定合适的品类战略。该层占73%失败率的9个百分点。

4.将分析和理解转化成机会

许多品类管理经理品类数据中的地雷区迷失,不幸的是,他们往往无法将最佳的数据与正确的分析工具及技术连结一起,因此极少有更深入的洞察,和获得更多品类的机遇,而不停的反刍着数据;只是有个人得到数据后以更好的方式重现罢了。其起因在于开始前未能提出假设,在进行分析前先确立假设将更能锁定品类的销售机会。我们将它看作一种有目的性的方法,该层占73%失败率的12个百分点。

5.将机会推销到超市

只有27%的机会在店内产生。机会通常需要耗费辛劳去了解和辨别,而将机会推销出去则是最困难的部分。许多供应商都在这一步陷入困境,因为他们并没有考量到其他可以吸引买方的方法。他们只是简单地创造一个甲板,但当你坐在甲板上,每天每小时就有五次的交谈,感觉如何呢?我们的创始人Darren A. Smith曾被受邀与供应商会面,听取冷冻胡萝卜消费者的意见反馈,冷冻胡萝卜虽然只是产品组合的一小部分,但对供应商而言却是相当重要的。该漏斗占73%失败率的13个百分点。

在我们的电子学习类课程中,我们提供了替代方案,以便你建立自己的工具包。

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我们的在线课程收集了前Nams、品类管理经理及买家们经验,广纳逾150年的零售业品类管理经验。

6.在店内创造机会

务必确保你的产品不仅在文宣上好看,店内的呈现也必须可圈可点。商店营运就如「最后一哩路」,却经常被遗忘或忽略而功亏一篑。作为供应商的品类管理经理,你也有责任为此尽一份心力,不能再轻忽瞭解买家的店内体验的责任。7层漏斗的这一层占73%失败率的12个点。在最后一道障碍中失败将意味着你7层漏斗中的这一层占73%失败率的12个百分点。在最后一道障碍失败意味着你所有的辛劳都已「毁于一旦」。范畴、促销和NPD(New Product Developement)可能仅在店内持续不到12周,这就有点像披萨公司的MD和大家分享他进入麦当劳时的酸甜苦辣。简而言之,他们如愿以偿进入麦当劳工作,而麦当劳的要求之一就是在餐厅工作一天,他们也真的这麽做。第一张订单在窗口边收到(得来速,Drive through),他们开心的准备餐点并准备从窗口递出,这时才发现餐点居然和窗户的大小不合!

7.评估和改进

我们经常从一个项目转移到另一个项目,却不知道如何将下一个项目做得更好。身为品类管理经理,你应该了解如何衡量绩效并持续精进。您的目标打败业界客户拜访率和拜访时间的平均水平。

我们认为第七层占了73%失败率的6个百分点。虽然佔比例不多,但若你不知道优劣的差别,怎麽能够有更多进帐,或让老闆留下深刻的印象呢?世界上优秀的销售人员总是被告知要学会评估、评估,再评估;调整你的方向、编写脚本,再寻求反馈,品类经理也是一样的。

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采购中的品类管理

品类管理的概念已经进化,它不再仅只于零售业,而是所有购买和採购决策中必不可少的策略。将零售业品类管理的基本原则应用于采购中可以减少商品成本、降低供应链的风险,并提高整体供应基础的价值。

Peter Hunt (ADR International) 将其描述为:

「…品类别管理一词对不同人来说有不同的意义,因此其需要一个有效的定义。一个「品类」是逻辑上具类似支出的项目而组成,例如广告代理服务或IT硬件上的花费。『它』 …在最大化供应基础的价值时,被用于管理这些品类以满足采购流程的业务需求。」

        品类的采购策略是根据市场的供给能力以分类产品。如先前所述,透过最大化加乘作用将有助于增加销售额及利润,也有助于消除品牌间没有效益的竞争,也藉此避免品类在组织内画地自限。它的主体是一个跨职能团队合作的过程,大家齐心协力实现产品的价值。

那么该如何改变采购流程?益处何在呢?

优点如:
  • 增进利益相关者的互动和团队合作。
  • 跨组织的治理流程更加顺畅。
  • 特定的品类知识可以被分享出去。
  • 强调规划和分析工具的使用。

这种方法涉及许多行业,也已经超出了本指南的范围,但快速消费品的变化及发展还是直得一谈的,像是它如何改变业界的购买和采购方法。

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采购中的品类管理的优点

品类管理的优点在零售业的采购及广泛的供应链中扮演重要角色。简而言之,采购是指购买或获取商品以实现你的业务模式。

从历史上来看,杂货店的销售是由所谓「产能推动」所促成,大体上是由供应链决定他们想要制造和发展的东西,现今通过数据和分析来推动策略,我们从品类管理中所学到的东西已改变了这个模式。品类管理经理做出的决策是基于两个关键因素:效率和满足消费者需求,也因此现今的销售皆是由消费者需求所驱动,我们称之「消费者拉动」。通过数据,消费者告诉我们他们想要购买什么,而后供应链根据其需求回应及供应。

Production Push vs. Consumer Pull

品类规划鼓励更多沟通和首尾相连的思考模式,也因此采购和购买部门现在能与超市的团队紧密合作,这让他们能提供顾客实际想要购买的商品。

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摘要

品类管理是一种结构化、分析和数据驱动的方法,用于瞭解店舖内的决策行为。为了最大化品类和零售商的盈利能力,品类规划的贯彻是关键。它仰赖有效的活动执行管理,藉分析工具的辅助以做出精准的决策。

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分类管理培训

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关于Andy Palmer

Andy进入Coal Face前在食品零售业有8年的工作经验,并在加入MBM前,花了五年的时间,在供应基地负责品类分析、品类管理和帐户管理的职务。他是以人类发展的角度,促进供应商与英国超市获利的其中一人,擅长于品类培训并且是合格的HBDI从业者。