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类别管理的终极指南

在此类别管理终极指南中,我们将提供答案并理解以下内容:

什么是品类管理?

类别管理或类别计划的概念起源于20世纪80年代后期。 它遵循了研究 Brian F. Harris,南加州大学前教授。 它使零售商和供应商的工作方式发生了重大变化。 而不是相互竞争,鼓励供应商 一起工作 专注于 消费者 做零售决策时。 根据消费者的需求,销售的产品系列首次与相似或相关的产品组合在一起。 然后,这些产品类别作为战略业务部门(SBU)进行管理,不再作为独立产品或品牌进行管理。

根据哈里斯的说法,背后的推理如下:

  • 消费者关注 做零售决策时。
  • 制定差异化和竞争战略
  • 提供协作模型。
  • 促进信息共享,以帮助更好地做出决策。
  • 在制定战术决策时提供更大的战略逻辑。
  • 澄清有关资产和资源分配的决策。
  • 帮助进一步明确员工责任。

该流程可以更好地管理客户,零售商和供应商之间的关系。最终,三方都走向了一个三赢的局面。

观看我们的一分钟视频,聆听并了解更多信息:

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类别管理定义

我们今天所谓的“类别管理”是从支持 高效消费者响应(ECR)的概念发展而来的 。这似乎是通过零售商,批发商和制造商之间的密切合作来提高对消费者的服务水平。

它有一些正式的定义,可能导致一些歧义。但是,大多数都包含中心主题,即类别管理是通过供应商协作更好地满足消费者的需求。以下是一些例子:

Definitions of Category Management

我们的定义:

对于我们MBM,我们将类别管理视为必不可少的活动。我们喜欢把它看作三脚凳。它使购物者,零售商和供应商成为所有决策的核心。事实上,我们将其视为“一切照旧的学科”,最大限度地发挥了整个过程的每个阶段。我们简单的总结是:

Image of Our Definition

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类别管理的好处

从历史上看,类别将包含来自不同供应商的许多品牌。每当品牌X推广其产品时,就会出现这样的情况,Y品牌的销售将会下降。一个受益于另一个受益。他们互相竞争。然而,零售商没有净收益,只有 自相残杀。

考虑这个例子:

例如,品牌X每周销售100个单位。品牌Y每周销售100个单位。因此,该类别每周销售200个单位。品牌X在接下来的一周推出,并获得50个单位,因此共销售150个单位。品牌Y不会向品牌A推广和损失50个单位,总共销售50个单位。尽管推广了品牌A,但该类别尚未从促销中获得,仍然销售200个单位。

零售商认识到需要发展自己的业务并更好地满足消费者的需求。为此,他们需要改变与供应商合作的方式。这就是分类管理的用武之地。一个关键前提是所有活动都需要对零售商和购物者有利。不仅对单一供应商有利。例如,促销,范围布局和新产品开发(NPD)/现有产品开发(EPD)必须符合所有人的利益。

与供应商合作的另一个优势来自于供应商。供应商对该类别的广泛了解可以汇集在一起​​。最后,供应商可以共享和帮助管理不断增长的类别中的一些工作量。这可以释放零售商的资源。分类管理的核心是通过零售商和供应商合作来改善结果,从而为客户创造更大的价值。如前所述,这是一个三条腿的凳子:

The 3 legged stool model

围绕这个过程的担忧

类别管理流程的一个关键特征是供应商和零售商之间的密切关系。然而,这导致人们担心它们可能以不能为客户提供最佳价值的方式工作。令人担忧的是,通过密切合作,可能会破坏自由市场的一些原则。在英国,有 严格的反托拉斯法, 以促进竞争和防止 卡特尔行为。

2007年,一些主要的超市遵循他们在十年前的定价做法。 他们被发现与他们的乳制品供应商合作以确定价格。 他们在黄油和奶酪的价格上增加了15便士,在牛奶上增加了3便士。 它被认为有额外的2.7亿英镑。 该行为被判定为违反英国竞争法。 他们被公平交易办公室罚款1.16亿英镑。

然而,这非常罕见。通常,消费者从这些更紧密的工作关系中获得实际和实质的好处。

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什么是类别经理?

类别经理希望最大化他们所关注的特定“类别”的利润。从本质上讲,类别经理的角色就是推动销售。要做到这一点,他们需要具备良好的分析技能来评估复杂的购物者数据。他们还需要能够将这些数据转换为有意义的信息。这应该有助于进一步提高其类别的盈利能力。通过这样做,他们也将更好地满足购买该类别的消费者的需求。

类别经理是专家。他们对构成其类别的特定产品组有深入的了解。此外,他们对销售方面的成功和失败负有过度责任。

这项工作的一个关键部分是利用他们的专业知识与零售商合作。零售商可以从他们的深度理解中受益。他们可以利用他们的数据库来帮助了解消费者如何购买该类别。反过来,他们将确保他们的产品在店内以最佳方式放置和展示。

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类别经理的角色

类别经理做什么?

品类经理 是谁建立与他们的客户,零售商密切的工作关系的人。这使他们能够提供有用的消费者和类别见解。他们的主要任务是成为战略和战术的 关键影响 者。

他们的关键作用是建议有益于整个类别的战略和活动。如前所述,类别被视为独立的战略业务单位,因此,所采取的所有行动都应有利于该类别的整体盈利能力。通过使用数据和分析,策略应始终考虑提供整体类别增长。此外,他们的努力应该对购物者满意度产生积极影响。

这可能包括:

  • 各种各样的变化。
  • 定价建议。
  • 范围评论。
  • 开发新的销售点(POS)材料。
  • 改进的货架图。

类别经理职责

下面是类别经理的一些其他主要职责列表:

进行 定期范围审查

这是考虑新线,季节线和新的消费趋势。这对于保持品类增长非常重要。

审查销售率

审查销售率(ROS)将有助于确保该范围是有利可图的,并包括最畅销的产品线。此外,它还应该提供消费者的选择。 消费者的选择应该是所有类别规划决策的核心。

跟踪客户忠诚度

客户忠诚度的关键指标需要定期监控。这些将包括:

  • 重复购买
  • 购买频率
  • 购买重量
  • 渗透
  • 切换分析

确保空间优化

这意味着避免缺货产品并保持有利可图的产品分类。

与零售商一起执行Fixture策略

这将侧重于视觉营销,考虑,流动,品牌阻止和产品的多地点选址。所有灯具都需要易于购物并且有利可图。

促销活动分析

这是为了理解驾驶试验和销售中最有效的机制。这包括跟踪库存单位(SKU)的销售和促销支持。重要的是要确保它们相互补充。例如,SKU’A’的促销支持份额可能高于销售支持份额。将一些促销活动重新分配给其他SKU可以为该类别增加积极的销售额,从而提高使用率和渗透率。

分类经理薪水

根据 Glassdoor的说法,英国的分类经理职位薪酬因地区而异。范围是34,000英镑 – 69,000英镑。目前,全国平均每年45,675英镑。

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什么是类别队长?

Category Captain Image

如前所述,每个零售商都包含许多类别。事实上,英国的平均超市可能包含多达100个类别。为了最大限度地提高销售额,需要积极推广每个类别。然而,可以理解的是,零售商对每个类别的产品或品牌的复杂性缺乏深入的了解(和分析)。因此,他们将此外包给专家。这就是’类别队长’的用武之地。

通常,类别船长,或者有时被称为“类别冠军”,是该类别中的领先制造商或供应商。例如,对于“早餐食品”,指定的类别上尉可能是The Kellogg Co.或者,对于“包装饮料”,它可能是可口可乐或百事可乐。它们由零售商指定,因为它们能够管理特定类别。这通常与他们的规模或营业额无关。然而,由于在识别,协调和提供机会方面的特殊技能和专业知识。

通过任命一个类别船长来领导该类别,零售商可以从他们深入的类别知识中获益。此外,他们通常会带头协调和管理促销计划,或监督更广泛的更深入的类别范围计划。

其他优点包括:
  • 现有的消费者研究投资。
  • 详细的定价知识。
  • 了解正确的产品,例如尺寸。
  • 对店内展示和演示的深入了解。
  • 了解库存和预测,以确保产品始终可用。

通常,它们是买家在高街上的眼睛和耳朵。他们通常是他们的第一站。

在购物者洞察与行为和获奖类别管理会议上了解有关类别队长的更多信息:

Shopper Insights & Behaviours Logo在一天之内,来自M&S,Sainsbury’s,Co-op,Coca-Cola的22位主要购物者和品类专业人士以及更多探索以购物者为中心,洞察力和盈利的购物者营销,激活和类别管理。下载宣传册。 下载宣传册。

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类别管理流程

类别管理是一个结构化且数据丰富的过程。它是关于将类别组织成独立的业务单位。此外,它还为零售商和供应商提供了一个共同合作的框架。结果是,购物者和顾客的盈利能力,效率和附加值更高。

什么是类别计划?

类别管理最着名的模型是8步循环。 是的原本由Brian F. Harris于1997年与合作小组共同开发。有时被称为“Brian Harris模型”,它是一个正式的结构化类别计划或一系列行动。 该模型在过去二十年中不断发展。 您可以在不同的形式中找到它,并且名称有时会在“过程”和“循环”之间变化。 此外,一些类别经理遵循五步或六步类别计划。 尽管如此,大多数关键要素都包括在内,我们将在下面进一步讨论。

类别管理:8步循环

The Category Management 8 Step Cycle

步骤1.定义类别

类别应包含用于相同或类似目的的产品。它们很可能属于 消费者的心灵。因此,类别经理必须考虑消费者在定义类别时如何购买该类别。

类别计划是关于提高整个类别的整体盈利能力。在个别类别中,某些项目将提供不同级别的盈利能力。他们还需要满足不同的消费者需求。因此,我们需要开发子类别以进一步细分。这允许执行不同的策略。

让我们暂时考虑一下这种 “软饮料类别” 的效果。下面是一些子类别的列表:

  • 150毫升罐快速消费。
  • 330毫升罐头立即消费。
  • 500ml可重复密封的瓶子,适合在旅途中使用。
  • 低(或零)卡路里与标准。
  • 减少糖与标准。
  • 1.0升/1.5升/2.5升瓶装,可与家人分享。
  • 用于派对或特殊场合的较大瓶子。
  • 包装午餐的多件包装。
  • 限量版和季节性。

这是软饮料类别的所有子类别如何在货架上看起来的示例:

Subcategories on shelf

阅读我们在Sodalite的朋友们推荐的专业指南。.

零售类别管理的进一步例子:

我们现在考虑一下’谷物’类别。零售商可将谷物分为以下之一:

  • 热v冷谷物,其中使用或季节很重要。
  • 成人v家庭v儿童,重点是消费者,包装是优先考虑的事项。

类别经理面临的挑战:

例如,在商店中,类别无法在逻辑上坐在一起,可能会出现挑战。例如“牛奶”类别,这似乎是一个容易明确的类别。然而,它带来了后勤问题,新鲜牛奶,需要冷藏和UHT牛奶,需要在环境温度下储存。通常,这可以通过创建“超级类别”来解决,例如“牛奶”。然后将其进一步细分为“鲜奶”和“环境奶”。

另一个挑战可能是商店中“世界食品”过道的概念。这显然考虑了 消费者决策树。它遵循我们许多人在决定晚餐时所采取的思考过程。例如,选择中餐或墨西哥餐。并排呈现它们对这一领域的研究做出了回应。

此外,在决定要包含的行时,定义类别可能会变得棘手。考虑’小吃’。这通常分为薯片,零食和坚果。然后将其进一步分为单包,共享包和多件包装。明确的定义对该类别的战略至关重要。例如,零售商和供应商将详细查看单个包装何时成为共享包的大小阈值。或者,就此而言,Pringles是一种清脆还是零食。

第2步。评估类别的角色

现在我们已经定义了类别,因此有必要确定其角色。重要的是要考虑该类别如何在店内运作,以及它如何适应零售商的整个投资组合。此外,评估您的类别的角色以及它们如何在店内相互关联将有助于了解您的客户的总篮子盈利能力。检查零售商和供应商的潜在利润率非常重要。围绕该类别的所有努力应始终如一地促进其目的或“类别角色”。这对于确保资源的有效分配非常重要,资源将用于最有价值的类别。例如,具有大份额和/或积极前景和/或能够在商店中驾驶客流量的类别。

以下是4种以消费者为中心的类别细分。这些可用于帮助评估类别的作用:

目的地类别

这是一个能够进入商店的人,并将成为消费者选择商店的决定性因素。例如,一家以其新鲜面包,三明治或各种啤酒而闻名的商店。这些可能不是高利润类别,但零售商和供应商对其进行了大量投资。在范围,空间和可用性等方面,它可以增强消费者对商店的忠诚度并提供消费者流量。这些类别将占总类别数量的5-10%。

核心类别

这些占了50-70%的类别。它们是经常使用的常用产品。例如,牛奶,零食,面包,饼干,糖果,咖啡和茶。这些类别在价格,空间和促销方面竞争激烈。

便利类别

便利类别占类别的10-20%。通常,这些在店内空间较少,促销较少。这些完善了零售商的各种产品。通常,这些是通常在常规购物清单上找不到的产品。但是,此类别旨在保证一站式购物体验。此外,其溢价对提高利润率起着重要作用。鞋油,贺卡和电器等类别是典型的例子。

季节性类别

这些占商店产品的5-15%,并且根据定义,具有季节性偏差。这将决定空间,范围,价格和促销。例如,“谷物”将在冬季调整为有利于粥,并在今年余下时间恢复为“即食”(RTE)谷物。

季节性类别的另一个方面是,在短期内,它们成为“目的地类别”。以11月5日(英国)的烟花或情人节的玫瑰为例。出于消费者便利的原因,这也可以在核心类别中产生销售。

第3步。评估绩效

类别评估是对类别和子类别的 定期审查。它是对该类别当前表现的定期评估。此步骤涉及评估零售商的销售数据。这将有助于确定该类别的销售,份额和盈利能力。此外,您需要对主要竞争对手进行深入分析。

作为起点,执行详细的 SWOT分析。这将显示有用的类别见解。例如,更多的投资可能会产生更大的利润。例如,您可能会发现专注于创新或采用积极的定价策略可能会有所帮助。此外,您可能会发现重新分类是必要的。最近的一个例子是 在英国推出“糖税”。 可能需要对软饮料进行重新分类,以适应立法的变化。

供应商将在此分析中发挥重要作用。 他们经常带来 数据驱动的证据来自诸如 坎塔 , 尼尔森IRI。 他们也可以访问 购物者研究和零售商的专有数据,如dunnhumby沃尔玛(Asda)零售链接。这仅适用于他们自己的行。 注意,“类别队长”可以访问全部服务。

类别管理过程很重要。 数据丰富且非常详细,提供以下信息:
  • 卷。
  • 畅销书。
  • 最佳的利润产生线。
  • 缺货,量化销售损失。
  • 篮子分析(例如同一篮子中最常见的产品组合)。
  • 顶级和最差的表演店。
  • 时间分析(例如,何时是产品的最高销售时间?)。

第4步。设定目标和指标(记分卡)

在进行类别评估之后,下一步是实现可衡量的目标,销售额,销量和利润率。
应该在a中跟踪此信息类别记分卡。 快速消费品供应商中非常常见的文件。 它将帮助您跟踪:

  • 销售
  • 批量销售
  • 分享
  • 产品分类

第5步。设计策略

哪种策略适合每个类别实现其目标?在业务流程的这一部分,流程本质上是循环的。供应商和零售商正在制定战略,反过来又决定了类别角色。

以下是七个策略示例:

交通建设战略

这适用于“目的地类别”。目的是吸引消费者进入商店 – 并让他们从该类别购买。但是,这种策略也被用来吸引消费者“核心类别”。这是因为,价格敏感度,促销和频繁购买会从购物者流量中受益。最明显的例子是汽油。它吸引了广大消费者。然后他们可以在父母商店购物。

草坪保护策略

这是为了保护现有的销售和市场份额。它是对竞争对手活动的回应,并且本质上是一种反应性策略。 因此,它对利润率产生了影响。因此,它被用作最后的手段。尽管如此,它对于商店的感知很重要,并且还保持(一定程度)的竞争力。

交易建设策略

用于通过销售更大的数量来快速构建特定类别的销售。目标是提高每次访问的平均购买量。它通过包装实现,例如多件包装和更大的包装。还通过激进的定价和促销活动。例如,’核心类别’,如’薯片’和’软饮料’。

利润创造战略

该策略强调高利润率类别或子类别,这也是高消费者忠诚度的指标。因此,它们对价格敏感度较低。例如,这可能包括零售商的“自有品牌线”。

兴奋生成策略

该策略是关于在类别或子类别中创造兴奋。通常通过创新,或利用相关和当前的社会趋势。通常情况下,这属于“季节性类别”。例如,在炎热的时候引入了新口味的冰淇淋。有时,这也可能属于“核心类别”。例如,可口可乐的“命名”罐头或限量版巧克力棒。

现金产生策略

这里的重点是大批量,高营业额类别。那些能够平衡零售商现金流的产品。

形象提升战略

该战略侧重于零售商提供的无形方面。那些改善整体形象并产生忠诚度的人。例如,质量,品种,价格,服务,便利,演示和交付。

步骤6.设置分类策略

类别策略是规划工具包中的工具。它们使类别战略得以实现。这些包括:

供应商,特别是 “类别船长” 将被要求领导数据分析。这有助于他们决定战术的级别,频率和时间。此外,它还将取决于尼尔森,Kantar和IRI等机构的见解。

采用策略因零售商,商店和SKU而异。例如,SKU可能在一个零售商中具有“目的地类别”,在另一个零售商中具有“便利类别”。

第7步。实施

这可以说是类别管理流程中最重要的一步。这是因为它涉及执行您已在步骤1-6中开发的计划。

这是计划图发挥作用的地方。货架图是计算机开发的图表,显示零售商在各个商店中何处以及如何展示类别产品。事实上,它是类别计划的体现,是在店内执行计划的最有效方法。它确保实现正确的产品组合,并实现正确的邻接。此外,货架图还确保购物者与该类别互动的价格正确。
Planogram Image

推销经理通常会管理一个空间规划团队来制定计划。或者,他们将外包给具有显示优化经验的商品公司。他们的作用是最大化货架空间的回报。他们还会考虑购物的便利性。因此,目标是使购物体验更加愉快,压力更小。这是通过遵循行业标准空间规划原则来实现的,例如:

工业标准空间规划原则的例子

  • 按产品子类别进行推销。
  • 显示 便宜的左侧。
  • 将大型产品放置在较低的架子上。

准确实施该计划非常重要。使商店到位尽可能简单是关键。来自公司的产品图像(如 Brandbank)的图像计划可以帮助实现这一目标。还可以将平面图更进一步并使用虚拟现实技术。使用VR有助于提高货架图的易读性。许多商品推销经理都认为这种方法可以提高店内合规性。在实施类别计划后,零售商现在监控该类别的盈利能力。现在,’Canned Soup’被视为一个单元。每个品牌都不再孤立地被考虑。

第8步。审查

8步类别管理流程需要 定期审核,并在必要时进行 改变商业环境。 此外,类别动态经常发生变化。 战略和战术需要适应以保持竞争力。 因此,这是对早期假设进行反思和分析的关键阶段。

对成功的类别计划的审查将期望看到:

  • 通过供应链管理降低成本,例如缺货和浪费。.
  • 提高消费者满意度 例如,商店导航的可用性和易用性。
  • 与竞争对手零售商相比,市场份额增加。
  • 增加销售额并提高利润率。

限制

在我们采访下面的“谁杀了类别管理”一书的作者马克泰勒时,他讨论了严格遵循传统类别管理流程的一些有趣的限制:

简化流程

英国的普通杂货店有100多个类别,这意味着每个类别每两年都有一个完整的类别计划 – 如果幸运的话!

遵循8步类别管理周期需要16至24周(不包括实施)。 它需要一个团队至少12人,涉及完成60到100个不同的数据模板。 此外,它需要外部顾问或协助者来组织和运行每个类别计划。 因此,它通常执行不力并产生混合结果。

8-Step Cycle Streamlined

例如,只有在您进行“大类别计划”时。 上面是一个更加务实的改编版本。 我们已经确定了很少会改变并需要更少资源的区域。 此外,我们还展示了您对该类别的日常管理的一部分。 这些变得更容易完成,因为你总是这样做。 最后,我们重点介绍我们认为您应该关注最多的关注和资源的领域。 给予最大的利益。 但是,不要忘记需要不断进行类别审查。

MBM 73%漏斗。

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MBM 73%漏斗

我们对分类管理登陆机会的研究得出了惊人的结论。

73%的机会未能在店内生产。

通常是由于缺乏对购物者的需求,动机和障碍的理解。在MBM,我们设计了漏斗,以帮助分类经理关注重点,并“漏斗”,重点是什么。我们的想法是,通过遵循这一过程,您将获得更好的购物者理解。反过来,这将有助于提高到达商店的机会的着陆率。从本质上讲,我们认为类别管理是一个“一切照旧”的过程,即“识别”,“出售”和“降落”更多的机会。

The 73% Funnel

在MBM,我们的 分类培训课程遵循我们久经考验的类别管理“漏斗流程”。这涵盖了所有核心主题,详情如下:

1.同意类别战术

通常,我们发现类别经理未能就其类别的特定目标达成一致。因此,他们不知道是否会实现。没有目标,你将不知道你要去哪里,或者如果你已经在那里。简而言之,该类别就像一艘没有目的地的海上航行的船只。漏斗的这一层占73%失败率的8个点。

我们建议您选择以下其中一项:

鼓励……

      • 更多人从您的类别购买(渗透)。
      • 现有客户更经常购买您的类别(频率)。
      • 客户可以在每次访问时从您的类别中购买更多(平均支出)。

选择很简单,只应该是上述之一。我们只说一个,例如,通常渗透率的增加可能会导致平均支出净减少。如果你立刻专注于所有三个,你的策略可能会失败。

2.了解您的购物者

我们发现,大多数类别经理只专注于整体“购物者”机会的三分之一,即店内客户。缺少三分之二的“客户”。只了解谁购买产品的一小部分。这部分地将我们带回了旧的客户与消费者问题。您应该(希望)在本文中注意到,当我们讨论产品的用户和满足需求时,我们使用术语“消费者”。同样,当我们讨论店内购买者时,我们使用“客户”一词。为了减少混淆,我们MBM喜欢使用以下标签: “购物者”,“准备者”和“食者”。.

我们认为重要的是要考虑到流程的每个阶段都可能包含不同的人。这些不同的人可能会有不同的需求,动机和潜在的障碍。通过使用这些术语,我们可以更好地理解和定位“整体购物者”。显然,这些人都可能是同一个人。然而,通过打破它们,我们最大限度地有机会满足本来可能被忽视的需求。漏斗的这一层占73%失败率的13个点。

2.1分类管理案例研究

阅读一个 案例研究,试图了解袋装沙拉购物者。这发表在 The Grocer 杂志上。了解Florette如何开始在他们和竞争对手之间放置清澈的蓝水。

3.了解你的超市

您的类别管理与您的超市的目标和需求如何一致?我们都知道你不能在圆孔中安装方形钉。例如,你知道他们的策略吗?内部流程?店内运营?了解你的超市是必不可少的。如果你不这样做,你将不断追逐你的买家,因为他们会试图导航指南,限制和过程,而你可能会在你出现时。了解这些事情将有助于您制定适合的类别策略。该层占73%失败的9个点。

4.将分析和理解转化为机遇

许多类别经理在他们拥有的类别数据的雷区中迷路了。不幸的是,他们往往无法将最佳数据来源与正确的分析工具和技能联系起来。因此,他们很少找到深刻的洞察力和类别机会,成为数据反刍者。只需要获取数据并以更好的方式呈现数据的人。这是因为他们在开始之前未能提出假设。通过在开始分析数据之前确定假设,您将更加关注类别销售机会。我们希望将其视为一种有针对性的方法。该层负责73%失败率的12个点。

5.向超市出售机会

只有27%的机会在店内生产。卖出机会可能是最艰难的部分。很多艰苦的工作已经用于理解和识别机会。然而,许多供应商都陷入了这一障碍,因为他们没有考虑采用其他方式来吸引买方。他们只是创造一个甲板。你觉得如何坐在甲板前面,每天说话一小时5次?我们的创始人Darren A. Smith曾被要求与供应商会面以听取消费者的反馈意见。冷冻胡萝卜消费者。最多只是产品组合的一小部分,但对供应商很重要。该漏斗层占73%失败率的13个点。

在我们的电子学习类课程中,我们向您展示了替代方案,以便您可以构建工具包。

你想成为一个类别忍者吗?

e Learning

我们的在线课程设计使用了超过150年的零售类别管理经验,由前Nams,前类别经理和前买家组成。

6.店内土地机会

确保您向买方提出的建议不仅在纸面上看起来不错,而且它们也会在店内很好地落地。通常被描述为“最后100码”,商店运营经常被遗忘或忽略。作为供应商的类别经理,您也有责任缩小差距。我们再也不能放弃向买方了解商店的责任。

7层漏斗的这一层占73%失败率的12个点。在最后一道障碍中失败将意味着你所有的辛勤工作都已经“陷入困境”。范围/促销/ NPD可能仅在店内持续不到12周。有点像披萨公司的MD,曾经分享过他关于进入麦当劳的喜悦和沮丧的故事。长话短说 – 他们进入了麦当劳。所有的努力都得到了回报。McD的要求之一是您在餐厅工作一天。MD有义务。第一个订单进来并通过窗口(Drive through)。欣喜的。他们把它煮熟,把它带到窗口。它不适合穿过窗户!

7.评估和改进

我们很快就从一个项目转移到另一个项目,而不知道如何使下一个项目更好。了解如何衡量作为类别经理的绩效并不断改进至关重要。您的目标是在着陆率和时间上超过行业平均水平!

我们认为第七层占73%失败率的6分。数量很少。尽管如此,你怎么会变得更好,赚更多,给老板留下深刻印象,除非你知道什么进展顺利,哪些进展不顺利?世界上最好的销售人员被告知要评估,评估和评估。你的音调。写下你的剧本。寻求反馈。类别经理应该是一样的。

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采购中的分类管理

类别管理的概念已经发生了变化。它不再是零售业的唯一储备。事实上,现在采取所有采购和采购决策是一项必不可少的战略。将零售类别管理的基本原则应用于采购可以降低商品成本,降低供应链风险并提高供应基础的整体价值。

Peter Hunt (ADR International) 将其描述为:

“……类别管理一词对不同的人来说意味着不同的东西,因此需要一个有效的定义。“类别”是类似支出项目的逻辑分组,例如广告代理服务或IT硬件上的支出。[它] ..是用于管理这些类别以满足业务需求的采购流程,同时最大化供应基础的价值。“

基于市场供应能力的类别采购策略。如先前 注意到,它通过最大化协同作用有助于增加销售额和利润。 它还消除了品牌之间的非生产性竞争。 在这样做时,它不会限制自己的组织边界。 其核心是一个使用跨职能团队合作的过程。 人们一起努力提供产品。

那么改变采购流程又做了什么呢?有什么好处?

一些好处是:
  • 它扩大了与利益相关者的互动和团队合作
  • 跨组织边界的治理流程更加广泛。
  • 具体类别知识的深度可以 分享
  • 强调使用规划和分析工具。

虽然这种方法涉及许多行业,并且超出了本指南的范围,但有趣的是还要考虑开发如何导致快速消费品的变化。即它如何改变了我们行业的采购和采购方法。

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采购中的类别管理的好处

类别管理的一个主要好处是它现在在采购中扮演的角色以及零售业中更广泛的供应链。简而言之,采购是指采购或获取实现业务模式所需的货物。
从历史上看,杂货店销售是由我们所谓的“生产推动”推动的。从本质上讲,供应链决定了他们想要制造/发展的东西。现在,通过使用数据和分析来推动战略,我们从管理类别中学到的东西已经改变了这一点。类别经理做出的决策基于两个关键因素:效率和满足消费者需求,因此,销售现在由消费者需求驱动。我们喜欢称之为“消费者拉动”。通过数据,消费者告诉我们他们想要购买什么。供应链的作用是回应并提供它。

Production Push vs. Consumer Pull

分类计划鼓励更多沟通和端到端的思考。 因此,采购和采购现在与面向超市的团队紧密合作。 这允许他们向顾客提供他们实际想要购买的东西。

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摘要

类别管理是一种结构化,分析和数据驱动的方法,用于存储中所做的决策。为了最大化类别和零售商的盈利能力,类别计划流程的执行是关键。因此,它依赖于有效的管理实施活动,并得到分析工具的支持,这些工具可以做出准确的决策。

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进一步阅读和资源

分类管理培训

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关于安迪帕尔默

食品零售业两年。 在加入MBM之前,他根据类别分析,类别管理和帐户管理的类别花了五年时间。 他是团队的一员,为英国的供应商提供服务人的发展。 他擅长于 分类培训并且是合格的HBDI从业者。